Procesos
del Benchmarking
Papel
de la dirección en el benchmarking
La
dirección juega un papel crucial en el proceso de benchmarking. Ciertamente,
sin la aprobación y el compromiso de la alta dirección, el benchmarking es
imposible. Algunas consideraciones sobre el benchmark requieren la aprobación
de la dirección antes de que el proceso pueda empezar: compromiso al cambio,
fondos, personal, divulgación e involucramiento.
Compromiso
al cambio
El
benchmarking es una empresa seria para ambas partes en el proceso. A menos que
exista el compromiso de una firma a cambiar a menos que la organización
pretenda completamente mejorar radicalmente sus procesos para estar a la altura
de los estándares mejores-en-su-clase el benchmarking no debe considerarse.
Desafortunadamente, muchas compañías se lanzan al benchmarking sin ese compromiso,
con el resultado de que ambas partes desperdician dinero y tiempo del personal.
Además, se elevan las esperanzas y expectativas, solo para ser decepcionadas
cuando nada resulta de esto. A este tipo de benchmarking se le conoce
popularmente como turismo industrial. Eso es apropiado porque la industria del
turismo es su única beneficiaria. Para obtener un beneficio real del
benchmarking, cualquier organización debe resolver que cuando se encuentra un
proceso mejor en su clase, hará lo que sea necesario para incorporarlo como un
modelo de reemplazo (o mejora radical) a su proceso inferior. Eso, después de
todo, es de lo que trata el benchmarking.
Fondeo
Solo
la dirección puede autorizar el desembolso de fondos para el benchmarking.
Estos fondos apoyarán los viajes para los equipos que visitan las
organizaciones que tengan los procesos mejores. Los equipos generalmente están
compuestos de 5 a 8 personas. Las visitas duran de dos días a dos semanas. Los
destinos de viaje son inflexibles, regidos por la localización de las firmas
mejores en su clase. Evidentemente, los gastos de viaje pueden ser elevados. La
dirección debe poner disponibles los fondos si desea que se lleve a cabo el
benchmarking.
Recursos
Humanos
De
manera similar al fondeo, la dirección debe tener disponibles los recursos
humanos necesarios para las tareas de benchmarking. Aunque los costos de
recursos humanos son generalmente bastante más altos que los viáticos, la
disponibilidad de personal es rara vez un problema.
Divulgación
Puede
no ser obvio inmediatamente, pero ambas compañías divulgan información acerca
de sus procesos y prácticas. La dirección puede estar comprensiblemente dudosa
para divulgar información a los competidores, ¿pero qué tal el caso de un socio
de benchmarking no competidor? Aún así, la dirección puede estar renuente,
porque no puede haber garantía de que la información divulgada a un no
competidor no encontrará su camino hacia la competencia. La otra cara de la
moneda es que pocos procesos o prácticas permanecen en secreto por largo
tiempo. Sin embargo, si la organización tiene algún proceso único que le
otorgue una ventaja competitiva, el proceso debe tratarse como patentado y no
ser sometido a benchmarking. En cualquier caso, solo la dirección puede tomar
la decisión de divulgar información.
La
dirección debe estar activa y visiblemente involucrada en cada aspecto del
proceso del benchmarking. La dirección debería involucrarse en determinar
cuales procesos han de someterse a benchmarking y quienes serán los candidatos
a compañeros de benchmarking. La dirección está en una posición única para
establecer canales de comunicación entre las compañías, puesto que los altos
directivos tienden a asociarse a través de organizaciones profesionales. Debe
fomentarse el diálogo entre directivos de alto nivel.
Es
importante para la dirección estar al tanto de los eventos del benchmarking y
estar seguro de que el esfuerzo apoya los objetivos y la visión de la compañía.
La capacidad de la compañía para lograr esto mejora muchísimo cuando se
involucra directamente. Además, los subordinados reconocerán la importancia
puesta en el benchmarking mediante el grado con el que la dirección se hace
visible en el proceso. Estando activa la dirección, todos los niveles serán mas
productivos en sus actividades de benchmarking. Los puntos críticos
relacionados con el papel de la dirección en el benchmarking son los
siguientes:
Para
que el benchmarking resulte productivo, la dirección debe estar comprometida a
cambiar.
La
dirección debe aportar los fondos necesarios.
La
dirección debe asignar al personal adecuado.
Solo
la dirección debe aprobar la información que será divulgada a los socios de
benchmarking.
Los
directores de alto nivel deben involucrarse directamente en las actividades de
benchmarking.
Prerequisitos
del benchmarking
Antes
de entrar de lleno al benchmarking, la organización debe chequear los
requisitos previos aquellos aspectos filosóficos y de actitud, las habilidades
y las tareas previas necesarias que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de
benchmarking.
Voluntad
y Compromiso
Sin
la voluntad y el deseo de hacer benchmarking, una organización no puede seguir
adelante. No desperdicie su tiempo o el de su compañero de proceso en ausencia
de compromiso y voluntad de la alta dirección de la compañía.
Liga
con objetivos estratégicos
Antes
de iniciar, los objetivos del benchmarking deben ligarse a los objetivos
estratégicos de la compañía, dando dirección específica al esfuerzo.
Propósito
de convertirse en el mejor / no simplemente mejorar
No
hay nada malo con la mejora continua, a menos que el desempeño actual está muy
alejado de la clase mundial. Sin embargo, si una organización no está al nivel
de clase mundial, la mejora continua solo puede garantizar que ésta permanezca
siempre por debajo de la clase mundial. El benchmarking necesita que el
propósito sea lanzarse a la cabeza del campo en un cambio radical, no solo
estar unos cuantos puntos porcentuales mejor que el año pasado.
Apertura
a nuevas ideas
Si
una compañía está saturada con el síndrome de "no está hecho aquí",
tendrá un problema con el benchmarking, porque la esencia del benchmarking es
capitalizar en el trabajo y las ideas de otros. Una compañía debe estar abierta
a nuevas ideas para el benchmarking. Este proceso puede ayudar a tener más
receptividad a nuevas ideas al demostrar que realmente funcionan.
Es
obligatorio que una organización comprenda completamente sus propios procesos,
productos, servicios y prácticas de forma que pueda determinar lo que necesita
ser sometido a benchmark. Además, es necesario tener una comprensión sólida de
tu proceso para hacer mediciones significativas contra aquellas de tu
compañero.
Procesos
documentados
No
es suficiente con entender los procesos, éstos deben ser completamente
documentados. Hay tres razones para hacer esto:
Todas
las personas asociadas con el proceso deben tener un entendimiento común del
mismo, y eso solo se puede provenir de documentación.
Es
necesario un punto de partida documentado contra el que medir la mejora del
desempeño después de que se han implantado los cambios del benchmarking.
La
organización tendrá que ver con personas (los socios) que no están
familiarizados con sus procesos. Con una comprensión de donde está la
organización del benchmarking, el socio será más capaz de ayudar.
Habilidades
para el análisis del proceso
Para
lograr el entendimiento de tus propios procesos, productos y servicios y para
documentar estos procesos, debes tener el personal con las habilidades para
caracterizar y documentar procesos. Este mismo personal será necesario para
analizar los procesos del socio de benchmarking y para ayudar a adoptar esos
procesos a las necesidades de la organización. Idealmente, ellos deben ser
empleados, aunque es posible usar consultores en este papel.
Habilidades
de investigación, comunicación y formación de equipos
Algunas
habilidades adicionales incluyen las de investigación, comunicación y formación
de equipos. La investigación se requiere para identificar a los propietarios
del proceso mejor en su clase. La comunicación y la formación de equipos son
necesarios para desarrollar el benchmarking tanto sobre la base interna, como
con los socios.
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